Procurement digitale: decisivi analytics e talenti. Ma i budget non sono allineati

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Analytics, talenti, agilità, nuove soluzioni incentrate sul cliente e gestione delle relazioni con i fornitori: queste le aree strategiche su cui le aziende dovranno fare leva per rendere digitale il Procurement. È quanto si legge nell’edizione 2019 del Key Issues Study di The Hackett Group, una ricerca condotta sulla base delle indicazioni su priorità strategiche e investimenti fornite dai top manager di organizzazioni globali degli ambiti procurement, finance, HR e IT. L’imperativo che spinge a “fare di più con meno” resta valido: nel 2019 il budget destinato agli acquisti crescerà solo dell’1,3% anno su anno, mentre nel 2018 era aumentato del 2,7%. A maggior ragione è fondamentale indirizzare la spesa verso tecnologie a prova di futuro, superando il disallineamento tra investimenti e obiettivi. A parte il miglioramento delle capacità di analytics, al centro della metà dei programmi di digitalizzazione pianificati o in corso, le altre aree cruciali per il procurement digitale non sono prioritarie: solo il 32% delle aziende cita l’aggiornamento delle competenze e il 27% pensa di assumere o investire in formazione; appena il 25% intende migliorare l’agilità e il 20% la customer-centricity o il Supplier Relationship Management (SRM). L’obiettivo del contenimento dei costi operativi (39%), per ora, pesa di più.

Sono cinque le aree strategiche per il Procurement digitale

Eppure senza analytics, competenze e processi agili la trasformazione digitale del procurement non decolla, ammonisce lo studio. Le tecnologie di analisi del dato sono la base per una funzione acquisti digitalizzata: le attività core come l’analisi della spesa si stanno spostando verso analytics predittivi personalizzati e in tempo reale, mentre cresce il ruolo del risk management. Di conseguenza, il miglioramento delle capacità di analytics non può prescindere dall’acquisizione (con assunzioni o retraining) di competenze in analytics avanzati, data modeling, gestione del rischio e strategic thinking.

Fare leva sul Supplier Relationship Management (SRM) è il terzo imperativo: la relazione tra il procurement e i suoi fornitori non deve restare una funzionalità tra le tante, ma assumere un peso strategico, anche perché la collaborazione nell’ecosistema è un traino per l’innovazione. La funzione acquisti deve lavorare anche sull’agilità, snellendo il processo decisionale tramite l’impiego delle tecnologie digitali e l’adattamento del personale a nuovi compiti e a una nuova mentalità.

Infine occorre dare priorità alle necessità e alle aspettative del cliente (customer-centricity).

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